Häufig gestellte Fragen
Was ist der Unterschied zwischen SRM und Procure-to-Pay (P2P)?
Procure-to-Pay (P2P) bildet den operativen Bestellprozess ab, also den durchgängigen Ablauf von der Bedarfsmeldung über die Bestellung und den Wareneingang bis zur Rechnungsprüfung und Zahlung. Supplier Relationship Management ist die strategische Klammer darüber: Es umfasst Auswahl, Segmentierung, Bewertung und Entwicklung der Lieferanten und legt damit fest, mit wem überhaupt zusammengearbeitet wird. P2P beantwortet die Frage wie bestellt wird, SRM die Frage von wem und zu welchen Konditionen. In der Praxis greifen beide ineinander, da operative P2P-Daten wie Termintreue und Reklamationen wiederum in die SRM-Lieferantenbewertung zurückfließen.
Brauche ich eine separate SRM-Lösung zusätzlich zu meinem ERP-System?
Das hängt von Lieferantenzahl, Beschaffungsvolumen und regulatorischem Druck ab. Bei einer überschaubaren Lieferantenbasis und einfachen Beschaffungsprozessen decken die Materialwirtschafts- und Einkaufsmodule gängiger ERP-Systeme die Anforderungen meist ausreichend ab. Mit wachsender Lieferantenzahl, hoher Variantenvielfalt, ausgeprägter Sourcing-Funktion oder steigenden Compliance-Anforderungen lohnt sich eine dedizierte SRM- oder Procurement-Suite mit tieferen Funktionen für Lieferantenportale, Risikoscoring und Sourcing-Events. Wichtig ist in beiden Fällen eine medienbruchfreie Integration, damit Stammdaten konsistent zwischen ERP und SRM fließen.
Worin unterscheidet sich SRM vom klassischen Lieferantenmanagement?
Die Begriffe überschneiden sich stark und werden im Alltag oft synonym verwendet. Lieferantenmanagement im engeren Sinne bezeichnet die organisatorischen Aufgaben rund um Auswahl, Bewertung und Steuerung von Zulieferern, unabhängig vom eingesetzten Werkzeug. SRM stellt zusätzlich die digitale Prozessunterstützung und die durchgängige Datenintegration in den Vordergrund, etwa über zentrale Lieferantenstammdaten, automatisierte Bewertungen und Schnittstellen zum ERP. Man kann SRM daher als die software- und datengetriebene Ausprägung des Lieferantenmanagements verstehen, die strategische und operative Ebene auf einer gemeinsamen Datenbasis zusammenführt.
Nach welchen Kriterien werden Lieferanten im SRM bewertet?
Üblich ist ein gewichtetes Kennzahlensystem aus mehreren Dimensionen: Qualität (etwa Fehlerquote in PPM, Reklamations- und First-Pass-Yield), Logistik beziehungsweise Termintreue (On-Time-Delivery, Mengentreue, Flexibilität), Kosten und Konditionen sowie Service und Innovationsfähigkeit. In vielen Industrieunternehmen tragen Qualität und Liefertreue den größten Anteil an der Gesamtbewertung. In der Automobilbranche orientieren sich viele Hersteller und Zulieferer bei der logistischen Lieferleistung an der VDA-Empfehlung 5011, während Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9001 (Abschnitt 8.4) eine systematische Bewertung und Überwachung externer Anbieter ohnehin voraussetzen.
Wie wird ein SRM-Prozess typischerweise eingeführt?
Am Anfang steht meist die Lieferantensegmentierung, häufig mithilfe der Kraljic-Matrix, die Lieferanten beziehungsweise Beschaffungsobjekte entlang der Dimensionen Versorgungsrisiko und Ergebniswirkung in strategische, Engpass-, Hebel- und unkritische Gruppen einordnet. Auf dieser Basis werden je Segment passende Strategien definiert: enge partnerschaftliche Betreuung für strategische Lieferanten, weitgehend automatisierte Katalogbestellung für unkritische C-Teile. Danach folgen die Pflege sauberer Lieferantenstammdaten, klare Bewertungskriterien und schrittweise die Automatisierung operativer Beschaffungsprozesse. Komplexere Bausteine wie Risikoscoring oder Lieferantenportale werden sinnvollerweise erst aufgesetzt, wenn die Datengrundlage steht.
Welche Rolle spielt SRM bei Lieferkettengesetz (LkSG) und EU-Lieferkettenrichtlinie (CSDDD)?
Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) gilt seit dem 1. Januar 2024 für Unternehmen ab 1.000 Beschäftigten und verlangt die Dokumentation menschenrechts- und umweltbezogener Sorgfaltspflichten in der Lieferkette. Die EU-Richtlinie CSDDD setzt nach der Omnibus-Reform deutlich höhere Schwellenwerte (in der aktuellen Fassung mehr als 5.000 Beschäftigte und über 1,5 Milliarden Euro Nettoumsatz weltweit, gestaffelt einzuführen) und muss von Deutschland in nationales Recht umgesetzt werden, wobei sie das LkSG mittelfristig durch ein Nachfolgegesetz ablösen soll. Ein SRM kann hier als zentrale Datenquelle dienen, indem es Zertifikate, Selbstauskünfte, Nachhaltigkeitskriterien und Risikoindikatoren je Lieferant strukturiert hinterlegt und Fristen überwacht. Den Umfang der eigenen Pflichten sollten betroffene Unternehmen jedoch rechtlich prüfen lassen, da sich Schwellenwerte und Umsetzungsfristen noch ändern können.